Was bedeutet eigentlich Zukunft?

Ich treffe regelmässig Führungskräfte aus kleineren, aber auch aus sehr grossen Unternehmen. Wenn es um die „Zukunft ihrer Organisation“ geht, fällt mir immer wieder auf, dass damit oft ganz unterschiedliche Dinge gemeint sind.

Ich habe vor ein paar Tagen zwei davon getroffen. Beide waren Führungskräfte. Beide sprachen über die Zukunft ihres Unternehmens.

Der erste war CEO eines grossen Unternehmens. Er sprach über die nächsten fünf Jahre: Marktposition, neue Segmente, mögliche Veränderungen der Strategie.

Ich fragte ihn: „Und wenn das schiefgeht, was ist der Plan B?“

Seine Antwort war sinngemäss: „Dann suche ich mir einen anderen Job.“

Der zweite war Inhaber eines mittelständischen Unternehmens mit rund CHF 3 Millionen Jahresumsatz.

Ich fragte ihn ebenfalls: „Wie denkst du über deine Zukunft?“

Seine Antwort war ganz anders:

„Ich denke nicht in fünf Jahren. Ich denke darüber nach, ob ich das noch zwei Jahre durchhalten kann. Ob meine Mitarbeiter bezahlt werden. Ob meine Familie davon leben kann. Und daran, wer die Firma in der Zukunft führt”.

Für den Manager ist Zukunft vor allem ein strategisches Konzept. Und seine persönliche Karriere, die eigentlich vor dem Unternehmen steht.

Für den Unternehmer ist Zukunft sein eigenes Leben. Es ist genau umgekehrt.

Das ist kein Unterschied im Detail. Es ist ein Unterschied in der Ausgangslage.

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Zwei völlig unterschiedliche Bedeutungen von „Zukunft“

Wenn ein Manager über Zukunft spricht, geht es häufig um Dinge wie Marktposition, Wachstum, Profitabilität, neue Geschäftsbereiche oder die nächste strategische Phase. Und was nur gesagt wird, wenn du die Person sehr gut kennst: Es geht um den nächsten Karriere-Move.

Die persönliche Zukunft und die Zukunft des Unternehmens können dabei relativ klar getrennt werden.

Wenn ein Unternehmer über Zukunft spricht, funktioniert diese Trennung nicht so einfach. Wird das Unternehmen nächstes Jahr noch existieren? Kann ich meine Familie weiterhin versorgen?

Was passiert, wenn ich selbst ausfalle?

Ist das Unternehmen irgendwann etwas wert – oder habe ich zwanzig Jahre meines Lebens darin investiert, ohne einen echten Wert aufzubauen?

Und irgendwann kommt die vielleicht wichtigste Frage: Kann ich eines Tages überhaupt aufhören? Für einen Unternehmer sind das keine abstrakten Strategiefragen. Sie hängen unmittelbar mit seinem Einkommen, seiner Familie, seiner Altersvorsorge und oft auch mit seiner Identität zusammen.

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Wenn das Geschäft 50 Prozent Umsatz verliert (oder auch “nur” 10)

Nehmen wir ein einfaches Beispiel.

Das Unternehmen verliert plötzlich die Hälfte seines Geschäfts.

Für einen angestellten Manager ist das natürlich ein ernstes Problem. Die Zahlen stimmen nicht mehr, die Strategie muss angepasst werden, vielleicht steht irgendwann der eigene Job auf dem Spiel.

Aber das persönliche Risiko ist begrenzt.

Für einen Unternehmer kann dieselbe Situation ganz anders aussehen.

Weniger Umsatz bedeutet weniger Einkommen. Gleichzeitig laufen Miete, Hypothek, Versicherungen und andere private Kosten weiter. Die Mitarbeiter müssen bezahlt werden. Kredite müssen bedient werden. Und die Verantwortung für die Folgen bleibt beim Unternehmer.

Wenn das Unternehmen scheitert, ist nicht einfach „der Job weg“.

Es kann bedeuten, dass die finanzielle Planung der ganzen Familie nicht mehr funktioniert.

Dass Mitarbeiter ihre Arbeit verlieren.

Dass die eigene Reputation leidet.

Und dass Jahre oder Jahrzehnte persönlicher Arbeit plötzlich sehr wenig wert sein können.

Das ist nicht dramatisch formuliert. Das ist schlicht die Realität vieler Unternehmer.

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Deshalb funktioniert Manager-Denken nicht immer für KMU

Hier liegt für mich ein interessantes Problem. Viele Berater und Business-Coaches kommen aus grossen Unternehmen. Sie haben dort gelernt, wie man Organisationen führt, Strategien entwickelt und Risiken verteilt.

Diese Erfahrungen können wertvoll sein.

Aber ein kleines oder mittleres Unternehmen funktioniert nicht immer nach denselben Regeln.

Wenn ein Manager sagt:

„Wir sollten einen neuen Markt ausprobieren. Wenn es nicht funktioniert, lernen wir daraus.“

kann ein Unternehmer etwas völlig anderes hören:

„Wenn es nicht funktioniert, trägst du den Verlust persönlich.“

Oder wenn es heisst:

„Du musst mehr delegieren.“

kann die Frage für ein Unternehmers sein:

„Was passiert, wenn ich eine kritische Entscheidung abgebe und sie falsch läuft?“

Und während ein Manager über eine Fünfjahresstrategie spricht, kann der Unternehmer gleichzeitig überlegen, wie er die nächsten drei Monate finanziert.

Das bedeutet nicht, dass der Manager falsch liegt.

Es bedeutet, dass die Stakes unterschiedlich sind.

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Was „Zukunft“ für einen Unternehmer wirklich bedeutet

Vielleicht sollten wir deshalb die Frage anders stellen.

Nicht nur:

Wo wollen wir in fünf Jahren stehen?

Sondern auch:

Ist dieses Unternehmen dann noch da?

Nicht nur:

Wie schnell können wir wachsen?

Sondern:

Wie können wir wachsen, ohne das Unternehmen oder unser eigenes Leben zu überlasten?

Nicht nur:

Was können wir delegieren?

Sondern:

Welche Entscheidungen muss ich selbst verstehen und kontrollieren?

Und nicht nur:

Wie viel ist das Unternehmen heute wert?

Sondern:

Wird es irgendwann tatsächlich einen Wert für mich und meine Familie schaffen?

Das verändert den Blick auf Risiko.

Ein Unternehmer muss nicht grundsätzlich risikoscheu sein. Er muss nur wissen, welches Risiko er sich leisten kann.

Ein Manager kann eine Strategie ausprobieren, die scheitert.

Ein Unternehmer muss sich fragen, was nach dem Scheitern noch übrig ist.

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Die andere Seite von „langfristig“ – alles hat zwei Seiten

Interessanterweise kann genau das auch eine Stärke sein.

Wer sein eigenes Kapital, seinen eigenen Namen und seine eigene Zukunft in einem Unternehmen gebunden hat, denkt oft automatisch langfristiger.

Nicht in Quartalen, sondern in Jahren.

Nicht nur an die nächste Beförderung, sondern an die Frage, ob etwas in zehn oder zwanzig Jahren noch funktioniert.

Das kann zu vorsichtigeren Entscheidungen führen. Es kann aber auch dazu führen, dass man Dinge aufbaut, die nicht sofort in einer Quartalspräsentation sichtbar sind.

Der Unternehmer hat eben eine andere Form von „Skin in the Game“.

Er ist nicht nur für das Ergebnis verantwortlich.

Er lebt mit dem Ergebnis.

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Vielleicht müssen wir „Zukunft“ deshalb neu definieren

Für einen Unternehmer ist Zukunft nicht nur eine Marktprognose. Sie ist eine Kombination aus Unternehmen, Familie, persönlicher Freiheit, finanzieller Sicherheit und der eigenen Zeit.

Das macht Planung schwieriger. Aber es macht sie auch ehrlicher. Denn hinter jeder Strategie stehen irgendwann sehr konkrete Fragen:

Kann ich meine Mitarbeiter weiterbeschäftigen?

Kann ich meine Familie versorgen?

Kann ich mir einen Fehler leisten?

Kann ich irgendwann aufhören?

Und kann ich am Ende sagen, dass die Jahre, die ich in dieses Unternehmen investiert habe, tatsächlich etwas aufgebaut haben? Das sind keine Fragen eines Businessplans. Das sind Fragen des Lebens.

Vielleicht ist genau das der Unterschied zwischen der Zukunft eines Managers und der Zukunft eines Unternehmers. Für den einen ist Zukunft ein strategischer Horizont.

Für den anderen ist sie persönlich.

Und wenn man das verstanden hat, verändert sich auch die Art, wie man über Risiko, Wachstum und Erfolg denkt.

Was ist es für Dich?

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